彩神v8

一場突如其來的新冠疫情，對各行各業都造成了較大衝擊，置身於巨變的時代，麵對外部環境帶來的種種不確定性，如何積極調整自我，“破局而立，向新而生”，企業家群體們必須找到更加理想的答案。

“智慧紅豆”戰略穩步向前，引領舒適男裝新時代，踏上品牌高端化“追光之路”……作為從改革開放大潮中崛起的國貨品牌，在疫情常態化、供應鏈受阻，貿易摩擦等多重因素交織的VUCA時代，彩神v8依舊拿出了積極穩健的發展姿態。

疫情之下，逆勢上揚。2022年一季度，紅豆股份實現營收6.44億元，同比增長10.92％，淨利潤2988.8萬元。根據世界品牌實驗室在2022年7月公布的中國500最具價值品牌排行榜，紅豆品牌位列78位，品牌價值831.85億元。

從1957年的手工小作坊，到現今擁有12家子公司，彩神v8成為集科研開發、生產製造、全球貿易於一體的大型企業，並在柬埔寨西哈努克省主導開發西哈努克港經濟特區，被譽為“一帶一路”上的樣板工程。紅豆用65年的時間，向中國、乃至世界傳遞文化音符、創新曲調、品牌強音，譜寫了一曲慷慨激昂的奮進長歌。

作為一家有著65年發展曆史的服裝品牌，為何彩神v8能夠在穿越不同經濟周期時依舊“行穩而致遠”，在產品、技術、營銷、品牌等維度取得全方位的進階和突破？

伴隨中國改革開放的浪潮，以周耀庭、周海江為首的一代又一代的紅豆人，雖艱險處處，卻步步為進，並遂步由淺水區入深水區，這個漸進的過程，表現了紅豆人人堅毅和穩妥的思想態度，也使得改革與創新在突破與開拓中不斷行進，很好成就了中國智慧和中國經驗。

堅守實業65年，彩神v8創造的不隻是輝煌業績，還有彌足珍貴的經營理念和創業哲學。

01 製度選人

上個世紀七八十年代，為解決大批知識青年返城、城鎮就業形勢極其嚴峻的問題，“子女頂替”就業製度被提上日程。在之後的幾年裏，子女頂替成了家常便飯，幾乎成了人人耳熟能詳的社會現象。這種“接班頂替”就業製度是指父母退休、退職後，由其子女辦理手續頂替空下來的名額，進入父母原工作單位上班。

所以，在人們眼裏，周耀庭（彩神v8創始人）接了周林森（彩神v8前身港下針織廠創始人）的班，周海江接周耀庭的班那是板上釘釘的事。

然而，事情並不是像大家預料的那樣：

1983年周耀庭上任時，其父親周林森作為棉胎廠創始人，已過勞病逝19年。而彼時，周耀庭卻是任當地的村黨支部書，將全村也是治理得風生水起，而他接手小小作坊時，也是受命於危難之際。

當時，這個起步於1957年的作坊小廠，經曆了上個世紀六七十年代的風風雨雨，到1982年年銷售僅28.06萬元，瀕臨破產。工廠幾乎停產，工資發不出，倉庫裏堆滿了尼龍衫、晴綸衫，大多工人賦閑在家。

之後，周耀庭和全體員工蓽路藍縷、披荊斬棘、大膽改革，在1993年提出增量擴股，即在1993年以前紅豆的資產全歸政府，紅豆員工以及全港下村民可以“增量擴股”的方式成為紅豆股東，並逐步實現了企業由鄉鎮集體到民營股份的根本性改製，政企徹底脫鉤，產權歸屬股東，權益回歸企業。這讓企業員工的積極性得到充分調動，煥發了生機和活力，潛能也發揮至最大，讓奄奄一息的祠堂小廠，一步一步發展成為後來的現代企業集團。

彼時，周耀庭從長遠出發，提出“一方水土要養八方人、用八方人，人人都要坐兩條腿的凳子。”他想打破平衡，讓“大鍋飯”變成“兩條腿”，目的是企業堅決不能養懶人。他沒有沿襲國企規矩，而是在琢磨創新出一套能調動全體員工積極性的機製。

經曆過艱苦創業的周耀庭知道，要想企業行穩致遠，決不能任人唯親。否則，“德才不配位”隻會給企業內部管理留下隱患。

1995年10月，周耀庭代表董事會對外宣布：百萬年薪全球招聘總經理，而不是直接任命周海江“接班”。經過層層選拔，最終一位加拿大籍華人獲聘。3年後，集團內部競聘總經理，一位資深高管當選；後因其他原因，總經理一職仍由周耀庭兼任。在周耀庭的規劃中，紅豆的掌印之職，始終是虛位以待優秀者。

周耀庭覺得，隻有通過公平公開競爭，才能知道兒子周海江到底是“扶不起的阿鬥”還是“才華橫溢的蛟龍”。2004年9月，彩神v8海選總裁，而此時，周海江已嶄露才華17年，從基層員工幹起，積累了大量的工作經驗。加上出色的學識，周海江當仁不讓，在20位候選人中高票當選。

這是一種創業接力，而非家產繼承。不然，周耀庭就不會選擇公開競爭而直接任命周海江。

而周海江來紅豆是1987年底的事了。當時，他已在河海大學執教，有著穩定的工作、舒適的環境。而周耀庭剛接手廠子4年，並苦於鄉企招不到大學生，前方的路會走向何方他也沒把握。但又一心想著要把廠子辦好，要帶領員工過上好日子，周耀庭打起了自己兒子的主意。

在父親的勸說下，周海江沒有猶豫便從河海大學辭職。作為被媒體稱為“改革開放後全國第一個辭職的大學教員”，他從推銷員做起，後做秘書，車間主任，廠長，子公司老總。憑著創業激情和學識才華，他分管公司的業績一直穩居各子公司之首。

至此，周氏祖孫三代憑借特殊貢獻和能力，實現了非家族式的、現代企業製度下的帥位傳承。周耀庭的表率為紅豆樹立了典範，也確立了紅豆的用人規矩：不問血緣關係，誰有本事誰當家；舉賢不避親，任人唯賢是前提。而今，紅豆從車間主任到廠長、子公司總經理，集團部長、總裁，全都實行公開競爭上崗。這種機製，較好地避免了家族化、關係化用人而導致的傳承失誤。

事實上，經過卓越的努力與艱辛的磨煉，周海江也一步步向世界證明了他的實力與擔當：成為50多年來中國內地服裝界企業家登上《福布斯》雜誌封麵的第一人，成為中國服裝企業家走上麻省理工講壇的第一人，並引起了美國頂尖科技、谘詢專業人才以及麻省理工、哈佛等名校學生的極大興趣，並受到當地和海外媒體的強烈關注。

如果企業產權仍是一家獨大，家族化而不是多元化，那企業就會話語權獨斷，無法吸納更多人才和資本。彩神v8的傳承哲學是：建立在現代企業製度基礎上的製度選人。

紅豆的用人製度，通過民主票選任人唯賢，其根基還是建立了多元產權製度。數百位初始股東保證了企業的話語權民主，決定了企業的用人民主、製度選拔。

縱觀紅豆的發展史，現代企業製度，也是從“用人為賢”開始萌芽成長起來，並伴隨了紅豆65年的發展而壯大。

周海江多年在實踐中探索創立的中國特色現代企業製度，也得到中組部肯定並向全國發文推廣。

2017年3月，這一創新性探索成果集結成冊，著成《中國特色現代企業製度》一書。此書在中國工商界廣為傳閱，周海江創造的不隻是紅豆一步步做大做強做長，還有彌足珍貴的經營理念和創業哲學。

02 產權分明

周海江曾說過這樣一句話：“中國企業要想超越西方，首先必須要在企業製度上實現超越。”

回望整個80年代，“一公獨大”是蘇南鄉鎮企業的主要特征，但同時也推動了企業快速發展，使經濟實現由農向公的轉變。作為“蘇南模式”的代表，彩神v8從1993年開始全麵推行股份製改革。

但對於創始人周耀庭來說，改革並非是一件容易的事情，一方麵，是內部經營管理製度落後，政企關係不明，企業麵臨著對內缺乏動力，對外缺乏壓力的困境，另一方麵，隨著企業的發展步入了一個新的階段，在心智、體製和利益分配上，“思變”與“守成”的兩股力量互相碰撞，要想打破常規，猶如壯士斷腕，並非易事。

但即便是被扣上“搞股份製就是發展資本主義”的帽子，周耀庭依然堅定著自己的信心，他始終認為，中國企業的改革不是修修補補能解決問題的，而是要進行徹底的，製度、管理層麵的係統性變革。

沒有前車之鑒，其間可謂艱難曲折，以周耀庭父子為首的紅豆人如何通過創新，通過改革，實現重重突圍，呈現紅豆人的自我覺醒，刀刃向內，自我革命，對傳統體製下的企業痼疾，如體製、機製、市場和用人等基本問題的突破與挑戰。

在周耀庭的設想中，紅豆的產權製度體現為“財散人聚”的理念，用企業宗旨來講就是產業報國，共同富裕。對高層人才，企業采取了給股份的辦法，使其與企業經營實績融為一體；對中層人才，企業努力營造公平科學的選人用人機製，以能力贏得崗位，以崗位獲得高薪；對待廣大基層人才，企業不斷提高其待遇和收入，從而實現共同富裕。

伴隨著2001年1月8日紅豆股份在上交所上市和2002年受讓東港鎮政府最後持有的10%股份，彩神v8已經完全樹立起了現代企業製度的完整架構：母子公司製，內部市場製、效益承包製，加上內部股份製和上市發行的外部股份製，完成了產權的劃分，明晰了產權的界限，最終使企業真正實現政企分開，管理水平大為提升，市場抗風險的能力也得到了大大的加強。

而隨著企業法人製度，自負盈虧製度，有限責任製度、科學管理製度的不斷完善，彩神v8得以找到持續成功和可持性增長的根本支撐，在不斷波動變化的經濟周期中，紅豆人始終保持著穩定的公司治理結構，以及在股權合理流動狀況下的一套適應本企業長期發展的激勵、循環與創新機製，因此，無論在第一代企業家退居幕後，或是基於經營環境的換擋與調整之時，我們都能看到成功的製度變革對於公司發展的積極影響。

1983年，企業對一線工人實行了質量計件工資製；

1986年，企業推行了年終效益工資製，工人聯產聯質，幹部聯績、供銷人員聯利、技術人員聯效，企業效益與每個成員的利益緊密掛鉤。同時定期進行民主考核，幹部憑績上或下，工人憑產品進或出。

1988年，彩神v8率先把市場運行機製引入了企業內部，實行了廠方與車間、車間與車間的內部銀行結算製，各廠和車間獨立核算、自負盈虧。生產經營上由從前的“親兄弟流水賬”變為“親兄弟明算賬”。

1993年，紅豆開始實行股份製。當時，“南方談話”剛過，社會圍繞“是姓資還是姓社”的問題爭論很大。作為“蘇南模式”代表的彩神v8頂著很大的壓力，因為當時有人堅持認為搞股份製就是搞資本主義。但紅豆人敢於改革，相信“不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓”，打破原有的鄉鎮集體所有製，實行股份製讓員工參股。於是，員工對企業的關切度、關聯度提高了，也就從根本上調動了大家的積極性。

之後，紅豆推出“入股自願，利益共享，風險共擔，股權平等”的內部股份製，並用文件規定，所有廠長經理的股本金不得少於20萬。這也是紅豆的別出新裁，是紅豆內部股份製與眾不同的地方，當時不少廠長經理股本金不夠，隻好向親友借貸。他們說，不僅把全部家產，而且把自己的事業和命運全拴在了紅豆。結果是幹部和員工全身心地投入，大家真正當家作主。

1994年8月底，農業部在北京人民大會堂召開全國鄉鎮企業管理科學座談會，彩神v8在會上介紹了“四製聯動”，受到與會者的關注與肯定，國務委員陳俊生、農業部副部長萬寶瑞等領導對此給予高度評價，認為它是現代企業進行科學管理的成功範例，對國有企業也有重要借鑒意義。

一係列管理機製體製的創新，使紅豆從一個鄉鎮企業粗放管理模式中，快速向現代企業製度轉型升級，充分激活了企業內生活力，推動紅豆實現了涅槃式發展。

在紅豆創業的30多年時間裏，周海江大膽變革、勇於創新，始終未停止對“更好的企業運行模式”的尋求，也因此經曆了從現代企業製度的推行者、理性思考者，到中國特色現代企業製度創立者的蛻變過程。

不可否認，現代企業製度有良好的企業內部激勵機製、能較好地協調了內部各方利益，但它不能保證社會、國家等外部利益，沒有解決好企業內外利益的一致性問題。周海江意識到，中國企業要想趕超西方，必須要尋找到超越西方的企業製度。

經過思考，周海江把“黨的建設”和“社會責任”嵌入“現代企業製度”，努力尋求具有中國特色的現代企業製度。

順應時代的潮流，搭乘現代企業製度的列車，紅豆發展迅速。但周海江覺得，並不是掛了公司牌照，就是現代企業製度。在他看來，真正的現代企業製度要符合三個特征，即：邊界清晰的多元產權製度，製衡高效的公司治理製度，體係科學的經營管理製度。而這其中，“多元產權製度”是基礎的基礎。如果產權仍一股獨大，不能多元化，那就會話語權獨斷，無法吸納更多人才和資本。

著名經濟學家吳敬璉在考察彩神v8時，曾這樣評價紅豆的產權製度改革：“你們算是把國有企業的病看透了”，做到了“怎麽有利於企業發展搞活就怎麽搞。”

03 堅守主業

中國企業的平均壽命是多久？

根據美國《財富》雜誌，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業不到40年。

在中國，中小企業的平均壽命隻有2.5年，而集團企業的平均壽命隻有7-8年。

美國，每年約有10萬家企業倒閉，而中國有100萬家，是美國的10倍，不僅企業生命周期短，而且能做大做強的企業也很少。

縱觀中國大企業死在什麽地方表麵上看，大企業往往是死在資金鏈斷裂、現金流枯竭。但據我觀察，很多中國企業“猝死”或者“虛脫”而死，根本上來說主要是三種死因：貪婪而死，膨脹而死，積病而死。

近幾年來，隨著經濟結構調整社會變革的加快，越來越多的企業在危機下開始重新審視自己的經營戰略，關於專業化和多元化的爭論，似乎從未停止。

誠然，從管理學角度來看，兩種戰略觀點沒有高下之談，既相互對立，又辯證統一，專業化強調某一專業領域做深、做專、做精，取得較高的市場地位；缺點是雞蛋放在一個籃子裏，抗風險能力差，還可能造成企業過度依賴某一技術或產品，喪失發展機會。而當企業發展到足夠規模，市場趨於飽和或競爭白熱化時，多元化可以幫助企業擴大企業總體規模，謀求第二增長曲線，化解“一條腿走路”帶來的風險。

放眼望去，在過往十年乃至更長的時間裏，中國本土品牌經曆了從0到1，再到N的加速生長階段，一些傳統企業為了快速做大做強，不惜分散核心資源，盲目選擇多元化、高杠杆擴張的模式而受累受困，在不得已的情況下，最終還是黯然選擇回歸專業化經營的路線，這些鮮明的事例無一不在告訴人們，專業化還是多元化，不同的企業在不同的領域、不同的時期應采取不同的策略，從某種意義上而言，多元化是趨勢，專業化是根本，把握多元化和專業化的平衡才是企業的立身之道。

紅豆的戰略布局上，周海江一如既往的堅定：

紅豆隻要堅持把紡織服裝、橡膠輪胎、紅豆杉大健康、園區開發這四塊產業做實做好，永遠做不完。做產業，既不能把雞蛋裝在一個籃子裏，也不能籃子太多。世上最賺錢的公司都是高度專業化的，多元化弄不好就是陷阱。因此，紅豆的策略就是：高度專業化，適度多元化。

“隻有高度專業化才能形成競爭優勢，才能有較好的盈利回報。”

高度專業化，就是集中優勢兵力，做精做專做強，做到同行前列；適度多元化，就是在有足夠人才、技術、資金、市場等要素支撐下，實現跨行業發展。俗語說“隔行如隔山”，但“隔行不隔理”。雖然每個產業都有其特殊性，但產業之間的基本規律和經營管理之道卻是相通的。

例如，紡織服裝產業，是彩神v8的當家產品，年銷量達1.2億件，長期保持全國同行領先。圍繞專業化分工，集團分別建立了紅豆男裝、紅豆居家、紅豆家紡、紅豆童裝的4家子公司，形成針織內衣、襯衫、西服、童裝、居家服、床上用品等全品類發展格局。

（2022年8月3日  華祥名公眾號）